バックアップ計画　:　従業員離職時の組織知の保存法

トレバー・トレハーン[*]

「大量離職」と「高齢化の津波」は、企業に大きな影響を与える2つの労働力にかかわる動向として、近年大きな注目を集めている。急速に高齢化が進む中で、われわれは、「大量離職」の真只中にあるという労働の専門家もいる。ピュー・リサーチ・センターによれば、団塊世代の退職率は、COVID-19以降加速傾向にある。団塊世代の2,900万人近くが2020年に退職しているが、その数は2019年より300万人増えている。また、2030年までに合計7,500万人が退職するとされる。

さらに、多くの従業員が、離職は有意な昇給を獲得し、ふさわしい賃金を得るための唯一の方法であると認識している。ピュー・リサーチ・センターの分析によれば、2022年7月から転職した従業員の半数は、給与が10%近く増加したのに対して、転職せずに企業に残った労働者の給与の中央値は、インフレ調整後で2%近い損失となっていた。ストレス、燃え尽き症候群、組織文化の問題、人員不足、インフレ率の上昇、景気後退の見通し、その他の労働条件に影響を与える問題と組み合わせてみると、ほとんどの人々が離職を望んでいるか、あるいは少なくとも離職することに前向きであることは明らかである。事実、ランスタッド・エンプロイヤ−・ブランド・リサーチによると、全労働者の70%が新しい雇用機会に前向きであることが明らかになっている。

退職するにしても、新たなチャンスのために転職するにしても、離職する労働者は、職業上のキャリアを通じて蓄積してきた専門知識や組織の知を持ち出すことになる。スティーブ・トラウトマン社の創設者でもある人材リスクマネジメント・知識移転の専門家であるスティーブ・トラウトマンはいう。「彼らが残したものは、人間関係、物事がどのように成し遂げられるかの知識、技術的な専門知識、さらには製品の提供、顧客管理、市場で起きていることに関する専門知識など、あらゆる側面のものである。」

このような経験豊富で知識豊富な人材の流出は、「頭脳流出」をもたらす。時には「人的資本流出」として知られる頭脳流出は、大きく3つの形態に分類される。優秀な従業員が退職し競合他社に移る場合、高度な技能を持った個人や卒業生が母国や地域を離れる場合、ある部門から別の部門に異動する場合など、組織的なものである。これら3つの形態はいずれも、特に経験豊富な社員や「業績優秀な」社員が退職する場合には、組織の成功と存続に脅威を与えることになる。こうして熟練した人材を失うことは生産性に影響を与える可能性があり、後任を見つけるためのその後の採用努力にはコストがかかる。

リスクマネジメントにおける頭脳流出

高度な技術、能力、経験を必要とする専門分野であるリスクマネジメントは、特に頭脳流出による悪影響を受けやすい。リスクマネジメントは、単独の部門だけで独自に運営される仕事（ナレッジ・サイロ）が多く、リスクマネジメントの専門家がいなくなると、彼らの影響力や知識も失われることになる。

リスクマネジメントの専門家は、重要な知識や理解力を有している。「この種の知識資本、知的資本、そして関係資本さえ、報告書やチェックリストの一部といった形式的なものではない」と、レテンサ社のCEOで従業員定着化の専門家チェーソン・ヘクトはいう。それは、知的財産、顧客、従業員を巻き込んだシステムとともに発展してきたからである。リスクは画一的ではない。組織の利益と兆候は、より複雑になっている。それらの積み重ねられた層が、どのように互いに適合し、問題をどのように緩和するかについての理解は、容易には置き換えられない。」

頭脳流出対策の緊急戦略

重要な知識と専門知識を保持し、頭脳流出を止めるために、組織が短期間で実行できる戦略は数多くある。

「即刻実行可能な方法は、知識共有を企業の価値観や方針の一部にすることである」と、米国人材マネジメント協会ナレッジセンター・シニアディレクターのアンバー・クレイトンはいう。「これには、プロジェクトやタスクの開始前、期間中、完了後に、方針、手順、指示、グラフ、写真、ビデオなどの情報収集を指示することを含んでいる。模範を示すことは、すぐにでも始めることもできる。特定の製品、サービス、部署に関する情報を共有するためのランチタイム学習会の開催である」。

人材リスクを管理することは、定期的なチームの取り組みで行うこともできるし、そうすべきである。トラウトマンは、「マネジャーや技術職のリーダーは、独自の専門知識を持った人材を対象にチームを調査し、それぞれの専門家が何をしているときに独自の専門知識を持っているのか、正確にラベル付けするよう努めるべきである」という。「タスク・レベルで考える。彼らは何をするのか。彼らはどのような問題を解決するのか。どのように人間関係を管理しているのか。そのとき、マネジャーは、ユニークな専門家とともに学び、バックアップを提供する能力を持った人材とペアを組むことができる。」

従業員の定着を促すもう1つの方法は、他のチームメンバーや組織ミッションとつながっているという感覚、リーダーからの感謝の気持ち、実行されている仕事の成果への関与を育むことである。ヘクトは、「会議のマネジャーとして、『どうすればよいと思うか』と問いかけることで、アイデアの相互提供が可能になり、知識の共有が進展する」という。プロジェクト後に「学んだ教訓」会議を標準化して、「何がうまくいったか。何がうまくいかなかったのか。無限の時間と予算であれば何を変えるのか。誰が、なぜ、評価されるべきなのか。」といった質問をすべきである。

また、臨時のボーナスは、従業員の定着率や士気に即座に影響する。人並み以上の働きをした従業員を表彰し、少額の現金によるボーナスや有給休暇の割増によって、その従業員を認めるチャンスを探すべきである。ボーナスと行動を明確に結びつけるために、できるだけ努力がなされた時に近いかたちで支給するようにするのである。

従業員の中には、留まるか退職するかの決断が、詰まるところエンゲージメントの問題になる可能性もある。ヒアリング・オーストラリア社のリスク・コンプライアンス担当責任者アンドリュー・メスベンは、「従業員の能力開発、支援、育成に失敗すれば、彼らはうんざりして転職するだろう」という。「彼らがうんざりして組織に残っていても、組織の成果を支えるエンゲージメントとエネルギーを失うことになるので、(むしろ)悪いかもしれない」。

メスベンは、組織全体に対する従業員による協力の機会を増やすために、「リスク・チャンピオン」ネットワークを構築することを提案する。「正式に創設された大規模リスクチームが存在しない場合には、特にこれは有効である」という。「例えば、私のチームには3人のスタッフがいる。しかし、われわれは、臨床、サイバーセキュリティ、健康と福祉、そして、それぞれの分野では、リスクマネジメントの専門家の別のチームと協力している。優秀な人材を確保するためには、彼らが成長する方法や求めている機会を理解するために、一緒に時間をつぎ込むことが必要である」。

長期的アプローチ

また、離職による知識の遺失を防ぐためには、長期的な視野を持って定着に向けた取り組みを行うことも必要である。

「企業は、誰かが休暇を取ったり、他の職位に異動したり、離職する前に、知識共有を確保する事前の対策を講じる必要がある」とクレイトンは言う。「従業員を知り、退職するリスクの高い人を知るべきである。健康、家族、仕事の問題などの赤信号に注意すべきある。定年退職者のうち、早期退職を予定している者がいるかどうかも見極めなければならない。」

また、従業員が組織にとどまる理由や離職したい理由、従業員が本当に働きたい場所になるためには、どうすればよいのかといった理由を知るために、従業員との面談を実施することは有効であるかもしれない。

もちろん、離職は常に起きるし、組織と残った従業員の双方にとって、こうしたケースを円滑に処理するためにできることは多くある。そのためには、誰が何をするのかを把握し、職務記述書やその他の文書を通して従業員のスキルと知識を詳細に知っておくことが重要である。

クレイトンはいう。「指示や手順を把握するプロセスを開発し、従業員と部署のコミュニケーションを促し、従業員が共有しやすいように、アイデアや提言を認める」。「メンタリングやジョブ・シャドウイング・プログラムは、長年の経験者と経験の少ない者を組ませることによって知識の移転を促すが、ジョブ・ローテーションやクロストレーニングも、知識の共有を確保するための施策である。」

報酬は、特に現在の経済状況において、定着の重要な要素となっている。ピュー・センターの調査結果によれば、現在の給料にとどまってインフレによるコストを受け入れるか、あるいはなすべきことをなすことによって稼ぎを減らすかが選択肢であれば、退職を希望する人がいても驚くことではない。企業は、他社に負けない給与を出すために何ができるか、そして労働者が離職せずに居続けたい組織になれるかを、真剣に考えるべきである。

しかし、人材リスクを長期的に解消するには、給与だけでは不十分である。そのうち、「これは、私がもらっていたはずの給料——私が稼いだもの——だから、定着に余剰分は存在しない」とヘクトはいう。

また、企業は、従業員の意識、特に過去最高のストレスや燃え尽き症候群を考慮しながら、それらの問題に対処するための有意な措置を講じる必要がある。

柔軟性は、定着を高める上で考慮すべき事項の一つである。例えば、企業は、知識のある従業員を何らかの形で雇用し続けるために、従来とは異なる勤務形態やパートタイム労働の取り決めを検討したいと考えるかもしれない。「柔軟な仕事の仕組みはまもなく標準になる」とヘクトはいう。「現実になくなってはいないが、週40時間労働という考え方は消えつつある。柔軟な仕事の仕組みは、組織にとって次のフロンティアなのである。」

専門知識が他の従業員に確実に引き継がれるために、企業に「ナレッジ・サイロ」の一覧表を作成するよう推奨しているとトラウマンはいう。ナレッジ・サイロとは、誰かが一人で行ってきた仕事の固まりのことであり、学習するのに1年を要することかもしれない。その目的は、一人の従業員がいくつの「ナレッジ・サイロ」に責任を持っているのかを決めて、退職時に既存または後任の従業員に引き継ぐことである。

企業は、これらの「ナレッジ・サイロ」をできるだけ早期に明確にする必要がある。トラウトマンはいう。「従業員300人のリストを作成すれば、20〜30人の特に頼りにされている従業員が見つかるだろう。そして、その人を引き抜いたら、どの仕事がストップするのかを明確にするいくつかのシナリオを進めるためにスタートすることが出来る。」

人材リスク・アセスメントを実施することにより、企業は各従業員の「ナレッジ・サイロ」を理解することができる。このプロセスは、スタッフ定着アプローチとして活用することができる。トラウトマンはいう。「おそらく、15〜20の異なるナレッジ・サイロで業務を一人で行っている人がいるだろう」。「その人に多くのサイロで働いていることに満足しているかどうかを尋ねて、彼らが古くさい仕事に埋もれてイノベーションに目を向けていないことを知るかもしれない。あなたには、そうした仕事の塊から人々を積極的に引き抜いて、別の仕事をさせることが出来るかもしれない。このことは、人材採用担当者から電話がかかってきたとき、その人を組織に残ることを選択させる際には信じられないほど力強いものとなるものかもしれない」。

この一覧表を集めてナレッジ・サイロを理解することは、個人レベルでの慎重な検討が必要であり、全社的な調査では効果的には達成できない。トラウトマンはいう。「個人の行動を見なければならない」。「私たちは、現場のマネジャーに、社員が実際に毎日何をしているのかを尋ねることで、データを収集している。上級管理職の場合、その直属の部下は上司が何をしているかを知っているはずである。私たちは一人ひとりのエコシステムに着目している。彼らが何をしているのか、彼らがしていることに価値があるのかを知るために質問する。

頭脳流出との闘いは、すべての組織の長期的な人材リスクマネジメントの一環として取り組むべきものである。企業は、より効果的な知識移転戦略に取り組むことによって、個々の従業員が離職しても彼らの知識と専門知識を維持できる。

トピックス
新興リスク、全社的リスクマネジメント、人材、知的財産、プロジェクト管理、リスク評価、リスクマネジメント

注意事項：本翻訳は“Backup Plans: How to Preserve Institutional Knowledge as Employees Depart ”, Risk Management, , March-April,2023, pp. 22-25をRIMS日本支部が翻訳したものです。原文と和訳に相違があるときには、原文を優先します。本文中は敬称略です。
トレバー・トレハーンは韓国を拠点とするフリーランス・ジャーナリスト。