あなたの事業は将来を保証しているか

ニール・ホッジ[*]

多くの企業にとって、10年後にもはや存在しなくなることは想像し難いが、多くの最高経営責任者は、その恐ろしいシナリオが起こりうるものと考えている。PwCの直近の第26回世界CEO意識調査によると、CEOの40%近くは、自社が現状を変革せずに、維持したとすれば、10年後には経済的に存続することができないと考えている。その主な要因として、顧客の嗜好変化、規制の変更、スキル不足、技術の混乱、新エネルギー源への移行、サプライチェーンの混乱、新規参入者からの脅威などを挙げている。日本のCEOの4分の3近く、中国のCEOの67%は、現在のビジネスモデルが10年後も持続可能であるとは考えていなかったが、英国では22%、米国では20%しかそれを懸念していなかった。

PwCによると、これらの可能性に関する懸念は、現状維持に固執するのではなく、企業が自らを再構築し、何が可能かを再想定する必要性を強調している。例えば、オランダを拠点とする照明、オーディオ/ビジュアル事業のフィリップス社は、多国籍企業の消費者の嗜好力、医療機器技術の専門知識、データ分析と人工知能の強みを結集することによって、医療技術企業として再成長した。また、同社は当初の照明事業など一部事業から撤退したほか、重点を置いていなかった事業もあった。フィリップス社の2010年から2022年までCEOであったフランス・ファン・ホウテンは、PwCに次のように語った。「照明とヘルスケアを同時に変えるチャンスはそれほど高くないと認識しており、そこで、私たちは、選択したのであった。」

企業が自社の価値提案や将来の顧客基盤に関して徹底的に検討すれば、同様の変革が起こるかもしれない。PwC社のコンサルティング・ビジネスであるストラテジー&社のパートナー、アンドリュー・マクドウェルは「今やCEOは、これまで以上に多くのリスクを事業に関して認識しており、迅速かつ根本的に変化をもたらすダイナミクスに対して企業がより敏感であると考えている」という。「結果として、企業のコア・ビジネスが今日では、わずか数年のうちにコア・ビジネスでなくなるかもしれない。」

直近、中期、そして長期的な対応

企業が事業を継続する場合、多くの人々は、実質的な変革が余儀なくされるという見方を共有している。リスク・サービス会社シグマ・セブンのCEOアンドリュー・ハーシュは、企業が10年以内に倒産するという脅威は、「極めて現実的」であるという。この脅威は業界破壊者の台頭、地政学的リスクに起因するインフレやサプライチェーンの問題などのマクロ経済要因、規制政策や政府介入からの負の影響などの主たる要因によって煽られている。

ハーシュは企業が準備しなければならない、あるいは「今行動を起こすことを活性化原則として行動すべき」という直近、中期的そして将来的な脅威が存在すると考えている。当面、企業はリスクと機会がどこにあるかを判断するために、すでに必要とされている資源とスキルを活用すべきである。「企業は、どのように事業を運営するかを検討し、コストを削減し、資源の無駄をなくし、改善を生み出すことができるかを迅速かつ容易に行うために、どのように変革するかを検討する必要がある」という。「重要なことは、既存の資源をより効率的かつ効果的に活用し、より賢明な意思決定を長期的に支援することである。」

中期的には、企業は今後数年間にどのような変化が起こるのかを検討し、それらが事業に与える影響を評価し、必要に応じて対応し、ポジションを再構築するために準備する必要がある。特に、企業は方向性に関するエネルギー供給と価格設定と顧客行動という、2つの重要な中期的傾向に関してレーダーを張っておくべきである。「ウクライナ侵攻は、特に、影響を受けやすい欧州企業が、エネルギー供給の低下とエネルギーコストの上昇、さらにはサプライチェーンと生産サイクルの混乱をもたらす可能性があることを明らかにしている」と、ハーシュはいう。「他方、企業はパンデミックによって、顧客が自分たちのニーズに合わせて自らの優先順位をどの程度迅速に切り替えることができるかが明らかになったことを記憶している必要がある」という。

また、影響を受けやすい企業は、事業が現在どのように運営されているかについて、長期的な存続可能性を検討しなければならない。「組織は、活動するために多くの物理的な場所を必要とするだろうか。AIと新興技術は製品の設計とサービス提供を変えるだろうか。企業は中国や他の低コスト国からエレクトロニクスやマイクロチップなどの主要部品を調達し続けるだろうか。いずれ、より良いシナリオ・プランニングの必要性が高まることは明らかだ」という。

こうした変化に対処するためには、企業は長期戦略を実行し、定期的に、理想的には四半期ごとに見直す必要がある。ハーシュはいう。「企業はまた、成功を挫けさせるものは何かを検討すべきである」。それには、事業が潜在的に急激な市場の変化に適応するための適切な資本量を有しているかどうか、また、迅速に方向を変えるための適切な機構、IT能力、人材を有しているかどうかを検証することが含まれている。

柔軟性の重要性

多くの企業にとって、存続は状況によって転換が必要となるときの能力において中核的なものになるかもしれない。しかし、多くの企業がそうした不測の事態に備える方法は、未知の事態に対処するためのビルトインされた能力ではなく、そのような不測の事態に対処するための出来合いの、規範的な行動計画が準備されていることを、しばしば意味している。

「多くの組織、特に大規模な組織では、安定性と監督を維持するために設計された政策システムをコード化する傾向がある」と、英国ロービジネススクールのリーダーシップ部門のトップ、エリザベス・ムーア博士はいう。「残念ながら、しばしば起こることは、組織が自らのルールやシステムによって縛られてしまうことであり、それではもはや目的に適さないことになる。事業では、不確実性に対処することで安定性を維持する必要がある。そのためには、硬直性ではなく、変化を可能にする柔軟な内部システムを創造しなければならない。」

リスクをチャンスへとうまく利用するためには、組織は「激動の瞬間にどこにギャップが生じたかを見極め、そのギャップを利用するための戦略を検討しなければならない」とムーアはいう。しかし、新たな事態に効果的に対応し、バランスさせて進路を維持することは難しい。

「このような状況で最も良好な結果をもたらす企業は、柔軟で強靱なインフラを備えた企業、最悪のシナリオに備えた危機管理計画を作成した企業、さまざまなレベルの経営陣を通して前向きで透明性のある関係を構築した企業である」と、ムーアはいう。「危機が発生したとき、そしてしそうになったときこそ、組織全体の多様な個人が主体的に解決策を見出し、新たな機会を見つけるために協力しようとする意欲は、組織の成功につながる不可欠な基盤となる。」

金融サービスやテクノロジー業界のような一部の業界は、他の業界よりも混乱や大きな変化に備えることができているかもしれない。なぜなら、特にこれらの業界の幹部は、自社の商品の限られた時間枠と魅力を「深く認識している」からである。こうした認識によって、「自社の組織は破産まで6カ月しかないと考えるようになっている」と、リスク・テクノロジー・ベンダーのコンフルエンス社のアナリティクス・ビジネス担当取締役ダミアン・ハンジーは、述べた。

ハンジーは「現在のように存続期間が10年あると考えているとしたら、金融サービス会社は生き残れない」という。「この業界は競争が激しく、新たな破壊者が登場しやすいため、事業を継続したい多くの企業は、3年以内に戦略を見直し、変革する必要があると考えている。」

また、金融サービス業界は、主要なサービス分野のリスクマネジメントに取り組むことに挑戦する優秀な人材を引きつけ、彼らに多額の報酬パッケージを提供することに一貫して努力してきたことによって、混乱に対する準備ができているのかもしれない。。

「1990年代以降、金融サービス業界は組織のリスクだけでなく、新製品、複雑な商品、新たなトレンドに関連するリスクを評価するために、数字やデータ分析に優れた学界や他の業界の優秀な人材を求めてきた」と彼はいう。「そして、他のどこでも得られないほど、はるかに多くの金を払ってきた。これらの機関は失敗を免れるものではないが、業界全体として生存のために何をすべきかを認識し、時代遅れにならないように必要な措置を認識することに長けてきた。」

より良いリスク知能により意思決定を改善する

多くの専門家は、産業部門に関わりなく、すべての事業変革を支えるある種の意思決定を可能にするためには、より良いデータ収集と解釈が不可欠であると考えている。2008年の金融危機以降、さまざまな業界の企業は、リスクが発生した際にリスクを軽減するためにコントロールが効くようように重点を置いてきた。しかし、リスクマネジメントの枠組みを改善するための調整された一貫した全体的取り組みとしてではなく、むしろパッチワーク方式でこれを行ってきた。

その結果，ITベンダーのエイシン社リスク情報調査部門トップ、ルーパル・パテルは、企業が意思決定に影響するリスクと業務データの流れを遅くする統制の二重化によって、独自の業務リスクを生み出しているという。

「事業に対するリスクと活用可能な機会を理解するためには、データを端から端まで見る必要がある」と、彼女はいう。「リスクマネジャーはデータの質が維持され、データへのアクセスが容易で最新情報であることを確保することに経営陣をより多く関与させるために、『トップからの声』が伝わる良い文化を推進する必要がある」。

また、企業は事業に対する非財務リスクの潜在的なリスクの重要性を理解できず、財務リスクと同じように扱うことをしないことによって、自らのリスクにさらしている。

「非財務リスクは財務リスクに影響を及ぼしているにもかかわらず、非財務リスクは取締役会ではほとんど議論されていない」と、エイシン社の業務および気候リスクの専門家、ダミアン・ホスキンスはいう。「経営者にとっては、それまでの人生で数字を見るように言われ続けてきたため、非財務リスクよりも、市場リスクや信用リスクについて話し合うほうがずっと楽である。リスクマネジャーは、経営者が将来の事業戦略をより適切かつ効果的に決定できるように、両方のリスクについてより幅広い議論を継続するように促し続ける必要がある」という。

ビジネス・インテリジェンス会社のダン＆ブラッドストリート社取締役社長エドガー・ランドールによると、企業はより効果的な経営意思決定を促進するために、リアルタイムの情報にアクセスする必要があるという。しかし、多くの企業は新規参入企業に比べて、すでに不利な立場に置かれている。「破壊的企業は、通常は小規模で最新の技術を駆使して、いくつかの中核分野に集中しているが、これを非常に容易に行って、市場シェアを獲得するためにデータを非常に積極的に活用している」という。「一方、伝統的なプレーヤーは、データの革新やより賢明な利用を妨げるレガシーITシステムを持っているため、苦しむ傾向にある。これらの企業は膨大なデータを持っているが、何もできていない。」

リスクの専門家は意思決定プロセスを改善し、経営陣が中核となる事業リスクに焦点を当てることができるようにすべきである。ランドールによれば、「金融サービス部門を見れば、毎日大量の自動化された意思決定が行われる」とランドールは言う。「他の業界の企業も追従する必要がある。リスクマネジャーは、『低リスク』業務に対しては、より自動化された意思決定を推し進めるべきである。そうすれば、管理時間は、より戦略的な課題を知らせるために、より良い情報を得ることに集中することになる」。

インスティテュート・オブ・アナリティックス社教育担当取締役クレア・ウォルッシュ博士によれば、データ分析は、あらゆるビジネスのリスクと機会を理解するために、「極めて重要」である。しかし、効果的な分析は、データの質に依存し、適切な分析ツールを用いて適切な行動をとることである。

「不備があり、不完全で不正確なデータを使用すると、明らかに結果を歪めることになる。一方、エクセルのような基本的でエラーを起こしやすいツールに頼ると、質の悪い結果によって不適切な意思決定につながる」という。しかし、たとえデータの質が良く、適切なツールが使われていたとしても、経営幹部が自分の持っている情報に基づいて行動しなければ、全体的な行動は無意味になる。最高データ責任者やリスクマネジャーが、CEOに対してデータが実際に何を意味しているのか、また、戦略を伝えるためにどのような洞察を得ることができるのかについて説得することは、依然として難しい課題である」という。

リスクマネジャーはデータ分析が将来の戦略に対して情報を提供し、事業運営に対してより強靭さを持たせるのに役立つことを経営者に示すためには、さらに多くのことを行う必要がある。それは、改善されたデータ・フローとより多くの情報に基づいた分析の結果として、組織がどれくらいの利益を得ているかを示すために、明確な測定基準を用いることによって達成することができる。ウォルシュはリスクマネジャーが「2年ではなく2カ月後に業績を上げるような、迅速かつ容易な勝利を追求すべきである」という。

例えば、データ分析によって小売業者に対する不十分な苦情処理が顧客維持率の低下をもたらしていることが明らかになるかもしれない。その結果、企業を批判する電子メールやソーシャルメディアの投稿を優先的に対処するように、顧客サービスチームに送信することで、苦情に迅速に対応できるようになる。データ・アナリストやリスクマネジャーは、売上の増加、顧客維持率、苦情処理のスピード、返金の減少、苦情件数の減少を実証し、財務への影響を示すことができる。

マクドウェルは、結局、リスクマネジャーが果たすことのできる重要な貢献のひとつは、経営者が長期戦略に集中できるように、「日々の」リスク業務をより多く遂行し、より適切にリスク報告に優先順位をつけることであると考えている。「ここ数年、取締役会は長期的な視点ではなく、日々の火消しに多忙であった」という。その結果、リスクマネジャーは、これからはより事前準備的に行動する必要がある。CEOが自由な時間を使え、戦略に集中できるように、規制リスクやインフレ関連リスクなど、より小さく一時的なリスクを管理する方法については、より要請を強化することが必要となるだろう。」

優秀人材および人員に関するリスクを考慮する

技術は明らかに重要であるが、企業が存続を望むならば、人材も考慮に入れる必要がある。行動科学コンサルタント会社ビヘイビア社のイノベーションおよび戦略担当取締役アレクサンドル・ドブラ・キールは、「従業員は技術と同程度に変化を促進する」という。企業が適応しようとする場合、プロセスが必要であり、有益で、達成可能であることを、あらゆるレベルのスタッフに納得させ、企業がどのように進めようとしているかについて透明性を持たせる必要がある。「将来の計画と、そこに到達するために取るべき措置を示すシナリオが必要である」という。「また、リスクはあるが、利益がそれを上回ることを明確にする必要がある。」

また、現在のスタッフやリーダーシップ・チームが、変革を行うスキルと専門知識を持っているかどうかについても判断する必要がある。ドブラ・キールは、「組織内のすべての人が、変化の要求に応えることができるわけではないし、他の人がそれに恐れを抱くかもしれない。そのため、人財の採用・保持戦略が非常に重要になる」という。

しかし、彼女は困難な課題を軽減すると思われる、「強気」な態度の人物を雇うことには警告を発している。「変化は、無謀を意味するわけではない。計画を立て、うまく実行しなければならない」という。多くの企業は、劇的な変化を遂行するのは、熱心な若年労働者を雇用するのと同様に単純なことだと考えている。しかし、それはお勧めできる戦略ではない。「野心的で、自信に満ち、攻撃的で、挑戦的な若い人々の新しい血を呼び込むことが、すべてのシナリオで必ずしも最善の答えになるとは限らない」と、彼女はいう。「また、そうした社員は会社の文化を理解していないため、組織が必要としている既存の主要スタッフと衝突する可能性もある。」

利害関係者との関係を改善する

過去数年間の世界的な経済的・地政学的変化は、長年にわたって確立されてきたビジネスモデルが中核まで揺さぶられ、顧客の行動がどの程度急速に変化するか、そしてそれに応じて企業が適応させざるを得ないことなることを示している。

前進するためには、企業の存続は、より広範な利害関係者とより良く深い関係を築いていくことに依存する。「CEOは自社の利害関係者が長期的にどのようなことを期待しているのか、また、自社の戦略と目標をどのように達成するのかを知る必要がある」と、マクドウェルはいう。気候リスク、持続可能性、倫理などの問題を考慮し、信頼を醸成するためには、企業は自社の価値提案を注意深く説明する必要がある。彼らの関心に耳を傾けず、無視すれば、他の事業に簡単に目を向けてしまう主要な利害関係者グループを疎外することで、リスクに直面する。」

トピックス
災害準備、新興リスク、全社的リスクマネジメント、リスク評価、リスクマネジメント、戦略的リスクマネジメント、サプライチェーン、技術

注意事項：本翻訳は“Is Your Business Future-Proof? ”, Risk Management, September-October 2023, pp.24-29 をRIMS日本支部が翻訳したものです。原文と和訳に相違があるときには、原文を優先します。本文中は敬称略です。
ニール・ホッジは英国を拠点とするフリー・ジャーナリスト兼写真家。