リスク、倫理、コンプライアンスに関する企業の見解を一致させる

ニール・ホッジ[*]

　企業は、リスク、倫理、コンプライアンスについて組織内の全員が同じ見解を共有していると考えがちであるが、残念ながら、証拠はそうではないことを示している。倫理とコンプライアンスの専門家であるLRN コーポレーションによる最近の倫理文化ベンチマーク・レポートによると、世界中の従業員のほぼ 4 分の 1 (23%) が、仕事をこなすために規則を破ることは許容されると考えていた。さらに悪いことに、約 14% が過去 1 年間に「会社の行動規範または基準に違反する行動をとった」ことを認めている。

　多くの上級管理職は、問題がある可能性があることに気づいていない。LRN は、管理職が会社に強力な倫理文化があると示す可能性が、一般的な従業員の 2.6 倍高いことを発見した。これは、管理職が、強力な行動規範は自動的に強力なコンプライアンスを意味すると想定していることを反映している可能性がある。

　LRN のレポートでは、若い従業員が年上の同僚よりも規則を曲げたり破ったりする可能性が高いことも判明した。たとえば、Z 世代 (通常は 1996 年から 2010 年の間に生まれた人々) の回答者の 22% が、過去 1 年間に職場で非倫理的な行為を行ったと回答しているのに対し、ベビー ブーマー世代 (1946 年から 1964 年の間に生まれた人々) ではわずか 9% であった。

　このレポートでは、このような規則違反が金銭的または個人的な利益、または会社に悪意を持って損害を与えようとする試みと関連していることは示されていないが、専門家は一般的に、金銭以外の不正行為は組織内の他の重大なコンプライアンス違反の問題の早期兆候となる可能性があることに同意している。そのため、雇用主は、従業員がコンプライアンス責任を無視する可能性を判断するために、従業員をより綿密に監視する必要があるかどうかを検討する必要がある。また、組織のすべてのレベルで倫理的な行動を促進することが、潜在的にコストのかかる規制上の罰金を回避するのに役立つため、リスクマネジメント部門は人的リスクに注意を払う必要があることを思い出す必要がある。

断絶を理解する

　リスク、倫理、コンプライアンスに関する従業員の見解が異なる可能性があることを示す兆候がいくつかある。例えば、多様なチームや場所での違反の繰り返しや行動の一貫性の欠如は、より統一された理解と実行の必要性を示唆している一方、スピークアップ・メカニズムやライン・マネージャーによる報告率が低いことは、従業員が懸念を提起または上に報告する方法を知らないか、プロセスを信頼していないことを示している可能性がある。従業員の離職率が高く、退職面接で従業員から否定的なフィードバックが得られていることも、企業文化の悪さを示す有用な指標となる。

　しかし、組織内のすべての人にリスク、コンプライアンス、倫理を同じように認識してもらうことは難しい場合がある。「全員が同じ認識を持つことを保証することはできないと思いますが、これらの問題が真剣に受け止められ、経営陣が苦情に対応してくれると信じて従業員が懸念を表明することに抵抗がない文化を築くことはできます」と、人事コンサルタント会社 10エイティ 取締役リズ・セバグ・モンテフィオーレは述べている。問題は、企業が実際にどのようにビジネスを行っているかにある。 「企業は倫理について語ることはできますが、サプライヤーから搾取し、顧客を不当に扱い、従業員を搾取して使い捨てのように扱っていたら、ベストプラクティスにコミットする従業員を刺激することはできません」と彼女は言う。

　多くの雇用主は、許容され期待される行動を概説する重要なツールは行動規範であると考えている。行動規範には多くの場合、倫理が含まれる。通常、これはリスクマネジメント、コンプライアンス、倫理的行動に対する期待を定め、幹部や上級管理職が主導するか、少なくとも支援することになる。これらの文書はすべての従業員がアクセスでき、労働者が条件を読んで理解したことを確認する必要があり、定期的に見直される。メッセージが確実に伝わるように、企業は通常、訓練やワークショップを通じてそうした言葉で示されたことに行動を伴わせるように伝える。実際には、従業員はこれらの膨大な行動規範をあまり注意深く読まないことが多く、その結果、スタッフは条件を盲目的に受け入れ、読んで同意したことを忘れてしまう。

コンプライアンスへの取り組みを改善する

　人事をテーマにしたブログおよびポッドキャスト「倫理の声」の著者兼ホストであるマーク・マクレナンによると、行動規範へのコンプライアンスに関する従業員の理解の不一致は、ほとんどの企業が倫理およびリスクに関する訓練を十分に実施していないという事実によって悪化している。「毎年の倫理訓練は、年に 1 回ジムに行くのと同じくらいの効果しかありません」と同氏は言う。「ジムに行くからといって、健康は改善されません。」

　コンプライアンスを向上させる鍵は、従業員からの直接的なフィードバックと賛同を得て、どの行動が許容され、どの行動が許容されないかについてのコンセンサスを得て、それを会社の倫理規定または行動規範に組み込むことである。「倫理的な文化を築くには、定期的な議論が必要です」とマクレナンは言う。「すべての管理者は、少なくとも月に 1 回は、日常的な倫理的ミスを目撃した状況を取り上げ、全員にそれを目撃したかどうか、どう思うかを尋ね、管理者が最後に話すようにしてください。もう 1 つのヒントは、他の人に例を共有してもらい、それについて話し合い、それを会社の倫理規定に適用することです。これにより、従業員はまず倫理について考え、倫理の重要性を理解することができます。倫理の違いがどこにあるのかが明らかになり、考慮していなかった問題が明らかになるかもしれません。」

　倫理コンサルタント会社レピュテーション・インテリジェンス-レピュテーション・クオリティの専門家であるマイケル・テーベは、経営陣が恣意的な基準を策定して課すのではなく、組織の倫理基準がどうあるべきかについて多数決をとることで、企業は従業員がリスク、コンプライアンス、倫理を同じ観点から見ることができるようにできることに同意している。彼は、このようなアプローチには多大な時間が必要であり、多大な労力、忍耐、積極的な傾聴、心理的安全性、促進された対話が必要になることを認めているが、賛同が得られるため、より優れた監視、ガバナンス、コンプライアンスの点で大きな利益を得ることができる。

　もう 1 つの有用なアプローチは、従業員が報復を恐れることなく経験や意見を共有できる安全なフォーラムを構築することである。これにより、組織は従業員がルールをどのように解釈しているか、また従業員が方針を曲げたり破ったりする可能性がある状況を理解するのに役立つ。管理者は、自由回答形式の質問をして、積極的に耳を傾ける必要がある。「会話に誘い、一緒に考えるようにしてください」と テーベはアドバイスする。「会話を続け、時間がないからといって、会話を中断しないでください。そうすると、役立つことを学べなかったり、実践に移せなかったりして、ほぼ確実に後悔することになります。また、知っていることやコミュニケーションに必要だと思うことを共有できないと、従業員に不満を抱かせてしまう可能性があります。実践させたいものが機能していない兆候は、話し合って相互に合意したことと明らかに一致しない行動です。」

世代間の違いに対処する

　リスクとコンプライアンスについて従業員の世代間で見解が異なる主な理由の 1 つは、仕事や管理スタイルの違いが文化の衝突を引き起こす可能性があることである。代替的論争解決会社 JAMSパスウェイズのチーフアーキテクト、リチャード・バークによると、ベビーブーマー世代 (通常は上級職に就いている) は、Z 世代の従業員のよりカジュアルなアプローチを、労働倫理や正確さの欠如と誤解することがよくあるという。その結果、彼らはこれらの若手従業員に単純でやりがいのないタスクを与え、それが彼らを軽視させることにつながり、昇進の機会が限られている、昇進が遅い、またはまったく存在しないように見えるため、「静かに辞める」または精神的にチェックアウトすることにつながる可能性がある。この「タスクの衝突」はその後「関係の衝突」に変わり、職場とそこで働く人たちに悪影響を及ぼす、と彼は言う。

　この問題に対処するために、マネージャーはまず若い従業員のモチベーションを知り、彼らから最大限のものを引き出す方法を考え出す必要があると バークは言う。必要に応じて、訓練とガイダンスを求めて人事部門に連絡するか、外部の専門家を招き入れる必要がある。 「多くの管理職は、自分のスキルセットを修正し、拡大する十分な機会がないまま、ラインレベルの職位から管理職に昇進します」とバークは言う。「人を管理することは独特のスキルセットであり、『ライン』での優秀さは、完璧な監督​​者としての処方箋にはなりません。」

　2 番目に、年配の管理職は、世代を超えたチームとよりよくコミュニケーションをとる方法を検討する必要がある。「他の人にとって最も効果的なコミュニケーション・スタイルを放棄させることなく、自分の選好についてどのようにコミュニケーションするかについて、模範を示すことです」とバークは言う。「心理的安全性に焦点を当てることで、異なるアプローチを持つ人々が、直属の上司がいないときでも、同僚、監督者、部下と安心して意見を共有できるようにします。」

　大半の専門家は、リスクとコンプライアンスに関する企業の統一された見解を実現するには、リーダーシップが重要な役割を果たすと述べている。 支配的な意見は、上級リーダーは倫理的行動を擁護し、模範を示し、コンプライアンスへの取り組みを示し、これらの価値観の重要性を定期的に伝えなければならないというものである。 これにより、「トップからの姿勢」が確立され、これらの原則が企業文化に不可欠なものになる。

倫理的行動を優先する

　サンタクララ大学マーククラ応用倫理センターのリーダーシップ倫理担当シニアディレクター、アン・スキートによると、組織で倫理を優先する可能性を高める条件が 3 つある。 1 つ目は、社会に対する責任感で、 2 つ目は、道徳的自主性の尊重と相互信頼の風土である。つまり、基本的に、分権的な意思決定を奨励し、人々が前に出て懸念を表明することを基盤にする環境である。 3 つ目は、「倫理的討議」に基づくことで、それによって決定に明確な動機があり、データに基づいており、その結果によって影響を受ける人々を考慮に入れるようにすることである。

　ビジネスリーダーは、自らが示す模範や行動を通じて、倫理的な行動をさらに促進することができる。まずは組織内でコミュニティを築くことから始めることができる。「互いに堅固で健全な関係を築いている人々は、非倫理的な行動によってその関係を危険にさらしたくないのです」とスキートは言う。また、サプライチェーンや業界など、自らが属するエコシステム内で倫理的な行動を確実にするために、自分の組織を超えて行為や活動に良い影響を与えることもできる。

　ただし、「トップの姿勢」は重要ではあるが、「中間層の姿勢」はさらに重要になる。「平均的な従業員は、取締役レベルや上級管理職と意味のあるやり取りをすることはないため、幹部から何をすべきかを指示されることは、一部の従業員にとってあまり魅力的ではありません」と、倫理アドバイザリー会社プリンシピアCEOであるサラ・ミラーは述べる。 「中間管理職やライン管理職が倫理的なジレンマにどう対処し、日々どのようにルールを理解して遵守しているかを見ることは、より幅広い従業員にはるかに大きく深い影響を与えることになるので、倫理とコンプライアンスの推進者になる必要があるのはこうした人々です。」

　彼女はまた、組織は、年齢だけでなく、人によってコンプライアンスを促す「きっかけ」が異なることを認識する必要があるとも付け加える。例えば、何か間違っていると具体的に言われると行動を抑制する従業員もいれば、他の全員が従っていると言われれば、それが「最善の行動」であると受け入れる従業員もいる。しかし、自分が何をすべきか（また何をすべきでないか）を具体的に尋ねられたり、自分の行動について異議を唱えられ、行動の正当性を求められたりすると、より素直に従う従業員もいる。

　共感も大きな役割を果たす可能性がある。ミラーは、若い従業員は、自分にとって「重要な」ルール、原則、行動を遵守する可能性が高いと述べた。彼らはまた、単に「チェックボックス」にチェックを入れるだけの一般的なコンプライアンスに従うのではなく、ばかばかしく、面倒で、無意味に思えるルールや管理に疑問を抱く可能性も高い。例えば、Z 世代は、平等や人権、環境問題、職場でのいじめ、嫌がらせ、性差別、人種差別に関する会社の方針に積極的に関与し、不遵守を報告する可能性が高く、リスクが低く仕事の妨げになると考えている「ありふれた」管理、手順、手続きとみなすものにはあまり関心がない、と彼女は述べた。

　「特定のシナリオで何をすべきかを考えるよう求める内省ルールは、判断を許さない厳格なルールよりも若い従業員によく受け入れられることが多いです。もっとも、年配の従業員は厳格なルールに慣れていますが」とミラーは述べた。「20 代前半や 30 代前半の従業員はルールが自分には当てはまらないと思っているわけではない。彼らはルールに疑問を持ち、その背後にある論理、あるいは論理の欠如を理解しようとする可能性が高いだけです。そのため、企業はリスクとコンプライアンスに対して異なるアプローチを採用する必要があるかもしれません。なぜなら、人々はさまざまな方法でルールを理解し、従うからです。」

　企業はまた、どの種類のルールが絶対に破ってはならないのか、そして、許容できる結果が得られる限り、ある程度の選択の余地があるルールは何か​​を明確にする必要がある。「たとえば、銀行の窓口係は顧客にサービスを提供するために、そこにいます」とミラーは言う。「しかし、高齢の顧客が毎日繰り返し多額の現金を引き出す場合、窓口係は顧客が強要されているのか、それとも混乱しているのかを確かめるために質問するのは当然です。このようなシナリオではルールに固執するのは無意味です。」

　ミラーはまた、企業が従業員を不遵守に対してあまりにも簡単に罰することに対しても警告している。「人々がなぜそのようにルールを捉えているのか、正しく理解することが重要です」と彼女は言う。「彼らがなぜその行動や行為が許容されると考えているのかを知らずに、彼らを叱責したり、罰したり、警告したりしても、そのことを理解することはできません。彼らがルールを誤解していたり​​、行為違反の重大性と潜在的な影響を誤解していたり​​、同僚や上司からその行為は問題ないと言われたのかもしれません。また、ルールや不遵守の許容範囲をこのように捉えているのは 1 人の従業員だけではない可能性が高く、他の従業員も同様に捉えているはずです。不遵守の動機と根拠を理解することで、方針の文言を改善でき、将来の訓練で『教訓』の箇所の一部として役立てることができます。」

　従業員の多様な人たちがリスクと倫理をどのように理解しているかを明らかにすることは、従来、人事、コンプライアンス、社内法務部門の責任だったかもしれない。しかし、企業行動と消費者保護に関する規制監督と期待はかつてないほど高まっている。したがって、すべてのリスクマネジメント部門は、組織内で規則がどの程度遵守されているかを見直し、不遵守が発生する可能性が高いリスクのレベルを評価し、主要な責任担当部門と協力して、特に多額の罰金や制裁を伴う規制の重大な無視を防ぐ必要がある。

トピック
コンプライアンス、ESG、人的資源、リスクマネジメント

注意事項：本翻訳は“Aligning Corporate Views of Risks, Ethics and Compliance ”, Risk Management Site (https://www.rmmagazine.com/articles/article/2024/10/22/aligning-corporate-views-of-risks-ethics-and-compliance ) October 2024,をRIMS日本支部が翻訳したものです。原文と和訳に相違があるときには、原文を優先します。本文中は敬称略です。
ニール・ホッジは英国を拠点とするフリーのジャーナリスト。