過去数年間、ビジネス界では文化的な目覚めがあり、企業は従業員に容認できない行為に対する責任を積極的に負わせ、職場風土を向上させるよう促している。企業によっては目覚ましい進歩を遂げているものの、ハラスメントのない職場環境を構築し、維持するための困難な作業はまだ当分終わりそうにない。

従業員のフィードバック管理プラットフォーム「オール・ボイシズ」による最近の調査によると、正規社員の44％が、個人的なハラスメントやいじめ、差別的なハラスメントや偏見、オンラインハラスメントやネットいじめといった形で、職場でハラスメントを受けた経験があることがわかった。さらに、48%が職場で他の人がハラスメントを受けるのを目撃したことがあり、52%が職場で心理的な安全を感じなかったことがあり、34%がハラスメントの問題が未解決のために離職したと回答している。

リモートワークの普及が進んでも、ハラスメントはなくならない。オール・ボイシズによると、回答者の38％が、電子メール、ビデオ会議、メッセージング・プラットフォーム、または電話を通じて、依然としてリモートでハラスメントを経験していることがわかった。さらに、24％がリモートワーク・チャネルを通じてハラスメントが継続または悪化したと回答した。

変革を遂げるためには、組織はあからさまなハラスメントに対処するだけでなく、従業員が職場での交流を導くために必要な仕組みやサポート、ガイダンスを提供する必要がある。つまり、視点を変え、信頼を築き、従業員同士が互いをよりよく理解し、サポートできるよう手助けするための教育や研修を提供することである。

これを達成することは、従業員を惹きつけ、維持することができる包括的な風土を創造するための鍵であり、従業員が、共通の目的と共有の理想に基づいて協力し、革新し、団結することができる環境を作ることによって、組織が将来、有効に機能するための手助けとなる。これはまた、大量辞職によって引き起こされる人材不足の脅威と戦うことに役立つ。

ハラスメントのコスト

危機管理とコミュニケーションの専門家であるジョージ・シーガルは、フォーブスの記事で、「組織のコストに加えて、イメージ、評判、信頼性、オフィスでの不祥事は、組織の最終収益に影響を与える可能性がある」と書いている。実際、シーガルは、倫理・コンプライアンス技術を提供するボールト・プラットフォーム社が最近行った調査によると、過去1年間に職場の不祥事によって米国企業が受けた経済的打撃は「驚くべきであるが、202億ドル」であったと指摘した。

人的資源管理協会（SHRM）が提供した起点となる数値を基に、「2021年に職場の不祥事で休まなければならなかった労働者は、平均で6日間仕事を休み、4300万日の病欠となった。大量辞職を恐れる企業が増える中、調査では、過去12カ月間に職場の不祥事を経験したスタッフの14％が職務を離れるに至ったことが明らかになった。新しい労働者を雇用するための平均的なコストを4,000ドルとすると、職場の不祥事の直接的な結果として、米国企業が再雇用に要するコストだけでも202億ドルに相当する」と、ボールト社の調査は報告した。

さらに、この試算には、これらの事例の弁護士費用や賠償金その他の費用は含まれておらず、雇用コストに関するSHRMの数値は、大量辞職や労働市場の悪化よりも前のものであるため、氷山の一角に過ぎないのである。

ハラスメントを認識する

ハラスメントを止めるには、ハラスメントが進行していくことを理解することが重要である。噛み付くような発言、鼻で笑う、歓迎されないからかいなど、最も穏やかな形であっても、ハラスメントを放置すれば職場環境を汚染させる可能性がある。場合によっては、そのような行為はハラスメントの厳密な法的定義に合致しないかもしれないが、他者を煽り、その行為をエスカレートさせ、ハラスメントに発展させる可能性がある。そうなってしまうと、問題の解決はより困難で、よりコストがかかってしまう。

ハラスメント風土の陰湿なところは、見つからずに済む可能性が高い暗い場所で成長し、報告されないことで増長し、それが許容されることで広がっていくことである。より微妙な形では、ハラスメントは通常のレベルまで上昇し、時にはジョークや友好的な冗談のようにして覆い隠され、自覚亡き差別という形で損害を与え続けることがある。そのため、人々は無力感を感じ、何を言っていいのか、何をしていいのかわからなくなることがある。その結果、孤立し、不信感を募らせ、最終的には組織からの離脱につながり、そのすべてが水面下で進行している可能性がある。

ハラスメントが気づかれない理由のひとつは、従業員や管理職には、問題に直接取り組むため、あるいは解決に向けて働きかけるために必要なツール、戦略、組織体制、サポートがないことが多いという事実である。初期段階の介入に焦点を当てることは、従業員や管理職が職場における行動の境界線を認識するのに役立つ。これは、効果的な介入行動に関する傍観者のためのガイダンスと組み合わせることで、ハラスメントが定着する機会を得る前に、ハラスメントを抑止する強力な手段を生み出すことができる。

革新的変更のための要素

ハラスメントの背景には、歴史的、構造的、文化的な要因があるかもしれないが、従業員と協力して革新的な変更を起こすとなると、常に教育が解決の中心となる。しかし、職場教育は簡単ではない。新しい概念やアイデアを学ぶ能力はしばしば個人の人生経験に影響されるため、何が全員に有効で、何が先天的または無意識なバイアスの抵抗に遭うかを知ることは特に困難である。最善であっても、教育や研修は自覚を促し、自己発見を支援することで、否定的なパターンを遮断し、ポジティブな行動を構築することにしか役立たない。教育や研修は、共通の考え方によって人々を結びつけ、共通した決意感覚を育むことができる。重要なのは、不快感、懐疑的な態度、消極性といった障壁を打破できるような教育経験を形成することである。

教育的な取り組みが効果的であるためには、はじめに経営トップの了承を得る必要がある。その後の展開は、綿密なコミュニケーション・キャンペーンに組み込まれたものでなければならない。このキャンペーンは、管理者を計画プロセスに参加させ、進捗状況を評価するための段階を設け、抵抗勢力に対処し管理するための戦略によって取り組みを強化するものでなければならない。

革新的な変更を達成するためには、集団としても、個人としても考え方を変え、行動に影響を与える力を持つ、的を絞った研修を打たなければならない。そのための七つのステップを紹介する。

• 意識を喚起する。ハラスメントを特定し対処するための最初のステップは、公正、尊敬、理解の環境の中で働くことの重要性について、意識を喚起することである。ハラスメントのない環境は、特定のグループだけでなく、すべての人に利益をもたらすものであることを理解させる。
• 自己発見を促す。対話型演習を行うことで、従業員の自己発見を助ける。自分の盲点を自覚させ、故意または不注意によって、自分の行動がどのようにして他者を消沈させるのかを理解させる。自分の選択がいかにその場の結果に直接的な影響を与えるのかを理解させる。
• 実際の人とつながる。実際に起きた物語で壁を打ち破れ。この種の話は、人間としての本質に迫り、思いやり、共感、理解を引き出すので、特に効果的である。物語が思慮深い方法で共有されれば、それが本質的に他人事であると考える可能性は低くなる。
• 関連しうる事例を共有する。真実味があり、関連性のあるシーンを見ることは、学習プロセスにおいて重要な役割を果たす。ビデオを通して伝えられた物語が、強力で記憶に残る方法でどのように共鳴するかを考えてみよう。その逆もまた真なりで、明らかに嘘くさいセリフの退屈な物語は、不快感を起こさせ、学習効果を後退させてしまう。
• 露骨なハラスメントにとどまらず、グレーゾーンを明らかにする。露骨なハラスメントを「してはいけない」として指摘するのは容易であるが、ハラスメントがはるかに複雑であることを示すのは、はるかに困難であり、より価値のあることである。ハラスメントは、最初は無害に見えても、だんだんエスカレートして深刻になる。その境界線を明らかにし、複雑な状況をどのように解釈するかを学ぶことが、前進するための鍵である。
• 自分を振り返る時間を作る。新しいアイデアやコンセプトを浸透させるには時間がかかるため、自分たちが学んだことを一時停止して振り返ることは非常に重要な意味を持つ。また、学んだことを自分たちの生き方にどう生かすかを考える時間も必要である。
• フォローアップと反復によって学習を強化させる。学習は決して一度だけでいいものではない。思慮にとんだ建設的なフォローアップと一貫した反復によってこそ、学んだことを保持し、その教訓を日常的に実践することができる。つまり、このことは思慮に富んだ議論やフィードバックのための出発点として、研修経験を活用することを意味している。

実質的なハラスメント防止研修は、誰もが自分の価値を実感し、理解されていると感じられる、より一体感のある職場作りに役立ち、個人の経験を向上させ、士気や企業文化全体を高めることができる。その結果、人々が自信と快適さと安らぎを感じ、より創造的、協力的、革新的になれる雰囲気が生まれ、最終的には組織とその従業員がより大きな成功を収めることができるようになるのである。

トピックス
コンプライアンス、健康・ウエルネス、人材、リスク管理、安全、職場暴力

注意事項：本翻訳は“How to Strengthen Harassment Training and Improve Workplace Culture”, Risk Management, March-April 2022, pp.32-36 をRIMS日本支部が翻訳したものです。原文と和訳に相違があるときには、原文を優先します。本文中は敬称略です。

ナターシャ・ニコルソンはダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン、ハラスメント防止研修に焦点を当てたe-ラーニング会社、カントラ・トレーニング・ソルーションズ社シニアコンテンツマーケティングマネージャー。